Luận văn thạc sĩ về áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực tại công ty sản phẩm máy tính FUJITSU VN

4
Hai là: Xây dựng một chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực theo cách
thức đào tạo mới đó là đào tạo theo khe hở năng lực.
Ba là: Luận văn cung cấp những cơ sở lý luận và thông tin, tư liệu cần thiết nhằm
phục vụ tốt cho công tác nghiên cứu khoa học, giảng dạy, việc quản lý và sử dụng
phương pháp đào tạo nhân lực trong lĩnh vực công nghệ cao.
6. Bố cục của luận văn:
Ngoài phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, luận văn
gồm 3 chương.
Chương I: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực và phương pháp đào tạo theo khe
hở năng lực.
Chương II: Phân tích thực trạng công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực tại Công
ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam.
Chương III: Đ
ào tạo nguồn nhân lực bằng phương pháp đào tạo theo khe hở năng
lực tại Công ty Sản phẩm máy tính Fujitsu Việt Nam.














5

CHƯƠNG I:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ PHƯƠNG
PHÁP ĐÀO TẠO THEO KHE HỞ NĂNG LỰC

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Trong sự phát triển lực lượng sản xuất những năm cuối của thế kỷ XX đã đem
lại nhiều viễn cảnh to lớn, thúc đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo điều kiện khai
thác toàn diện những tiềm năng thể lực và trí lự
c của con người. Trong hoạt động
kinh tế người ta thấy hiện nay có sự chuyển từ những thông số vật chất bên ngoài
con người sang những vấn đề bên trong con người để không ngừng nâng cao chất
lượng sức lao động. Những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn lực tiềm năng của
con người, kết hợp với sự nỗ lực chung của tập thể công nhân đồng thời quan tâm
đến các yếu tố văn minh thẩm mỹ của sản xuất và chất lượng công việc, là những
vấn đề quan tâm của các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại.
Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là các tổ chức và nhân lực trong tổ chức
đó: Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp của hai vấn đề: khoa học quản trị và
nguồn nhân lực.
Quả
n trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành đạt hiệu quả
cao bằng cách thông tin qua người khác. Việc quản trị có sự phối hợp giữa tính
khoa học và nghệ thuật, đạo đức. Khác với phương diện khoa học, quản trị gia
thành công phải là người nắm vững kiến thức và kỹ năng quản trị. Do vậy, về mặt
nghệ thuật, quản trị thành công là người có những năng l
ực như óc thông minh, tài
thuyết phục, tài lôi cuốn người khác làm theo ý mình.
Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, gồm thể lực và trí lực.
Trong sản xuất kinh doanh truyền thống, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của
con người là không bao giờ thiếu hoặc lãng quên, và có thể nói gần tới mức cạn
kiệt; còn mặt khai thác các tiềm năng trí lực của con người cũng
được chú ý, nhưng

6
còn ở mức mới mẻ, không bao giờ cạn kiệt, vì đây là kho tàng còn nhiều bí ẩn trong
mỗi con người.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành từ các cá nhân, được liên kết,
ràng buộc với nhau theo mục tiêu nhất định của tổ chức đề ra. Trong một tổ chức,
các cá nhân có vai trò, năng lực, đặc điểm và tiềm năng phát triển rất khác nhau;
muốn liên kết họ lại c
ần phải có một nhà quản trị tài ba và có nghệ thuật quản trị
con người.
Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất
kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần
thiết cho tổ chức để đạt mục tiêu đề ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức,
những phương pháp t
ốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các
mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính
bản thân con người.
Do vậy, “ Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt
động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức
nhằm đạt kết quả
tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên ”. (Trần Kim Dung – Luận án
tiến sĩ kinh tế, năm 2001).
Quản trị nguồn nhân lực khác biệt so với quản trị nhân sự về bản chất hay chỉ là
sự nhấn mạnh, sự hoàn thiện hay sự phát triển lên của quản trị nhân sự. Vấn đề này
hiện nay vẫn còn là đề tài tranh luận của các nhà khoa học lẫn những người hoạt
động thực tiễn. Nhìn chung, hiện nay trên thế giới có ba quan điểm khác nhau về
mối quan hệ giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
• Quan điểm thứ nhất cho rằng quản trị nguồn nhân lực được sử dụng đơn
thuần thay thế cho khái niệm cũ là quản trị nhân sự. quan điểm này nhấn
mạnh vào phạm vi, đối tượng của quả
n trị con người trong doanh nghiệp.
• Quan điểm thứ hai cho rằng quản trị nguồn nhân lực hoàn toàn khác biệt với
quản trị nhân sự. Quản trị nguồn nhân lực có quan điểm mới, triết lý mới và
đề ra phương pháp mới, một cách tiếp cận mới cho quản trị. Quan điểm này
nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong tổ chức, nhấn mạnh

7
phương pháp quản trị mới thông qua việc phối hợp các chức năng quản trị
con người vào với quản trị chiến lược của doanh ngiệp và nhấn mạnh sự cần
thiết phải sử dụng đầy đủ và tốt nhất các nguồn lực của tổ chức.
• Quan điểm thứ ba cho rằng quản trị nguồn nhân lực không phải là một cuộc
cách m
ạng mà là giai đoạn phát triển tiếp theo, sự mở rộng thêm hay sự
hoàn thiện lên của quản trị nhân sự. Quan điểm này có tính dung hòa giữa
hai quan điểm trên.

1.1.2 Mục tiêu, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của những cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nhân
viên có năng lực, đặc
điểm cá nhân khác nhau, có tiềm năng phát triển, có khả năng
hình thành các nhóm hội. Các tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể
đánh giá và đặt câu hỏi với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể
thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ và cả sự tác động của môi trường xung
quanh. Do đó, quản trị nguồn nhân lực khó khăn và phức tạp h
ơn nhiều so với quản
trị các yếu tố khác của quá trình sản xuất, kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực hướng tới hai mục tiêu cơ bản:
a. Tăng năng suất lao động, nâng cao hiệu quả của tổ chức.
b. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích,
kết quả thông qua người khác. Một quả
n trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác,v.v… nhưng
nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển dụng người cho đúng việc,
hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, bi
ết cách lôi kéo người
khác làm theo mình. Nhiều khi các quản trị gia có thế mạnh trong lĩnh vực khoa học
kỹ thuật nhưng lại không được đào tạo hoàn chỉnh trong cách lãnh đạo nhân viên.
Họ điều khiển giỏi và giành nhiều thời gian làm việc với các máy móc, trang bị kỹ

8
thuật hơn làm việc với con người. thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi cần phải giành
nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết các vấn đề về con người hơn các vấn đề khác.
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao
dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách ứng phó một cách
nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách
đánh giá nhân viên chính xác, biết
lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn và
mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa
chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của
doanh nghiệp.
Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai thác các
khả năng tiềm tàng nâng cao năng suất lao động và lợi thế
cạnh tranh của doanh
nghiệp về nguồn nhân lực.
Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về
quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao
động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn t
ư bản – lao động trong các doanh nghiệp.

1.1.3 Các mô hình quản trị nguồn nhân lực:
Theo nội dung và cách thức chú trọng thực hiện các hoạt động chức năng quản
trị con người trong tổ chức, nghiên cứu của Lawler cho thấy thực tế có sáu mô hình:
thư ký, luật pháp, tài chính, quản trị, nhân văn và khoa học hành vi.
• Mô hình “thư ký”: trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực
liên quan chủ yếu đến việc thu thập các báo cáo, dữ li
ệu thông tin và thực
hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Đây chính là
kiểu hành chính nhân viên, không thể hiện được lợi thế cạnh tranh về nguồn
nhân lực trong các doanh nghiệp.
• Mô hình “luật pháp”: trong mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân
lực chú trọng đặc biệt đến sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm giúp doanh
nghiệp tránh được những tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp

9
luật như vi phạm nội quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ thù lao,
tuyển dụng, sa thải,v.v…
• Mô hình “tài chính”: mô hình này chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các
mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền
lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử
dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả nhất.
• Mô hình “quản tr
ị”: thể hiện sự phối hợp hài hòa giữa chức năng quản trị
nguồn nhân lực với các chức năng quản trị doanh nghiệp.
• Mô hình “nhân văn”: tư tưởng chủ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn
nhân lực tồn tại để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng của con
người trong tổ chức.
• Mô hình “khoa học hành vi”: mô hình này cho rằng tâm lý và hành vi tổ
chức là cơ sở
các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực. Mục tiêu và cách
tiếp cận khoa học đối với hành vi của con người trong tổ chức có thể áp dụng
để giải quyết đối với hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực.
Cách phân loại các mô hình quản trị con người trong doanh nghiệp từ mô hình
thư ký đến khoa học hành vi thể hiện tính chuyên nghiệp ngày càng cao của bộ
phận ph
ụ trách nhân sự/nguồn nhân lực có ý nghĩa nhất định trong việc xác định
giai đoạn phát triển của con người trong tổ chức.

1.1.4 Nội dung, chức năng chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực:
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc quyền
lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu qu
ả cao nhất cho tổ
chức và nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú và
rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ, kỹ thuật, nhân lực,
tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn
nhân lực được chia theo ba nhóm chức năng chính là: nhóm thu hút nguồn nhân lực,
nhóm đào tạo và phát triển và nhóm duy trì ngu
ồn nhân lực.



10
















Hình 1.1 Các yếu tố thành phần chức năng

1.1.4.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển nhân
viên được đúng người đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn c
ứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng tình hình sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp
nhằm xác định những công việc nào cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng này
thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công
việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu trữ và xử lý thông tin về nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
• Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch
định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình với các phẩm chất và
Mục tiêu
của quản
trị nguồn
nhân lực
Duy trì
nguồn
nhân lực
Đào tạo và
phát triển
nguồn
nhân lực
Thu hút
nguồn
nhân lực

11
kỹ năng phù hợp để thực hiện các công việc với năng suất, chất lượng và hiệu quả
cao. Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần thực hiện trong mối liên hệ mật thiết
với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược, chính sách kinh doanh của
doanh nghiệp. Quá trình hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
+ Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp.
+
Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
+ Dự báo hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công
việc.
+ Dự báo hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
+ Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và đề ra
các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp doanh nghiệp thích
ứng với nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồ
n nhân lực.
+ Thực hiện chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
trong từng năm.
+ Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện.

• Phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành các chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện
công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phả
i có để thực hiện tốt
công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng hai tài liệu cơ bản là bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng,
nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, yêu cầu cần kiểm tra giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc là văn
bản liệt kê những yêu c
ầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm
công tác, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc.

12
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản.
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin.
Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
• Quá trình tuyển dụng
Để có thể tuyển dụng một người vào một chức danh nào đó còn trống chúng ta
có hai nguồn sau:
Nguồ
n từ trong nội bộ doanh nghiệp: thực chất đây là quá trình thuyên chuyển
hoặc đề bạt nhân viên. Thuyên chuyển là sự di chuyển về hàng ngang bao hàm một
sự di chuyển tạm thời hay dứt khoát về nhiệm vụ và đơn vị hành chính xuất phát từ
nhu cầu của lãnh đạo hay phòng quản trị nhân lực. Đề bạt là một hình thức thuyên
chuyển bao gồm một sự thăng tiến.
Việc tuyển dụng từ nguồn này có những ưu đ
iểm:
+ Nhân viên đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc,
trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc.
+ Nhân viên sẽ dễ dàng, thuận lợi và mau chóng thích nghi với điều kiện
làm việc mới vì họ đã quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp.
Việc tuyển dụng từ nguồn này cũng có những nhược điểm:
+ Tuyển theo kiểu thăng chức nội bộ có th
ể gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ
cứng do họ đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập
khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu
không khí thi đua mới.
+ Dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công” do họ là những
người ứng cử nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục
lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mớ
i, dễ chia bè phái, gây mất đoàn kết,
khó làm việc.

13
Nguồn ứng cử viên ngoài doanh nghiệp: khi xem xét, nghiên cứu tuyển dụng
ứng cử viên từ bên ngoài doanh nghiệp chúng ta cần phải quan tâm đến nguồn cung
ứng nhân lực từ thị trường lao động trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung,
điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Khi tuyển
chọn nhân viên từ bên ngoài doanh nghiệp thường có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến
khả năng thu hút ứng c
ử viên của doanh nghiệp như:
+ Bản thân công việc không hấp dẫn.
+ Doanh nghiệp không hấp dẫn.
+ Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.
+ Những chính sách của chính quyền.
+ Khả năng tài chính của tổ chức, doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng
viên từ bên ngoài như sau:
+ Thông qua quảng cáo.
+ Thông qua văn phòng dịch v
ụ lao động.
+ Tuyển các sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học.
+ Các hình thức khác: theo giới thiệu của chính quyền, ứng viên tự đến xin
việc, qua hệ thống internet,…

1.1.4.2 Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực của nhân viên, bảo đảm
cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành
tố
t công việc được giao. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập kế
hoạch huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản
xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào tạo, phát
triển th
ường thực hiện các hoạt động như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ

Xem chi tiết: Luận văn thạc sĩ về áp dụng phương pháp đào tạo theo khe hở năng lực tại công ty sản phẩm máy tính FUJITSU VN